人力资源培训师都是干什么的_人力资源培训师是干什么的_人力资源培训师待遇

由于金融风暴的影响,过去一年里对于人力资源培训师来说是一个痛苦的历练过程,裁员亦或人员优化、减薪亦或压缩费用,都是我们不得不面对的棘手问题。面对刚性裁员,在处理好劳动关系方面积累了丰富的经验;面对人力资源培训费用的压缩,开始利用有限的资金,最大限度保障人力资源培训计划的实施,并收到良好的企业培训效果。2010年经济的复苏将会给人力资源培训师带来很大的发展前景,公司在人力资源培训师配置上既要满足业务发展需要,也要做好人力资源培训师的储备工作。

年公司在培训与开发方面的任务是建立科学的培训与开发机制,以全面提高公司人力资源培训师的整体素质,提高公司的综合实力。

中国企业人力资源管理发展的时间较短,很多企业一直以来没有重视人力资源管理,在计划经济时期,粗放式管理带给企业的影响依然存在。然而在目前市场竞争加剧、政府宏观调控带来的压力下,企业不得不开始考虑精细化管理、低成本低风险运作、可持续发展等,而这一切对企业的人力资源管理提出了很高的要求,一些企业开始学习跨国公司的做法,调整组织架构,把人力资源工作从传统的办公室、行政人事部分离出来,然后再根据人力资源模块进行专业化分工,设立招聘、培训、薪酬福利、劳动关系等岗位,促进人力资源管理工作向专业化方向发展,从服务保障部门向职能管理部门,甚至企业战略伙伴发展。

但在另一些层面,仍有诸多因素仍在制约、影响着中国企业人力资源管理的发展。

1、人力资源培训师供给数量与质量的矛盾。当前大学生就业率偏低,社会劳动力闲置率偏高,而企业招聘困难正是体现了这一矛盾。现有的人力资源供给与企业需要的人才层次和结构不匹配,如果把他们培养成高质量的人才,耗费的人力、物力、财力是由社会承担还是企业承担?

2、产业结构升级与人力资源培训师结构的矛盾。随着我国市场经济改革的步伐加快,科学技术的飞速发展,特别是信息科学、新能源与再生能源、环保科学等领域的人才匮乏。甚至如房地产开发企业,在经过这些年迅猛发展,建筑设计、绿色地产技术等核心人才严重缺乏,这些都为企业人力资源管理工作带来了困难。

3、留住人才成为企业人力资源管理的重中之重。随着国际竞争的日趋激烈,大批进入中国的外企势必与国内企业争夺本来就稀缺的各种资源,包括国内优秀人才流往国外。在自由竞争的市场环境下,人才的去留取决于这个国家、这个企业能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展的环境,即哪里有适宜人才成长和发展的环境,哪里就能成为人才集聚的中心。国家与国家的竞争,企业与企业的竞争,归根到底都是对人才的竞争。

人力资源培训师是干什么的图片

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2)注重时空上的结合,长期、中期、短期互补,岗前、在岗、脱岗协调。

(2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时,应尽可能多获取各种有用的相关信息,具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件,以及其他相关数据资料。

1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性,一般应召开论证会议,对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等,以保证培训规划更为客观实际。

2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时,最常用的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通,所提供的培训规划再好,往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。

3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况:①培训规划完全符合要求,不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题,如分析确认其不适合企业实际需求,或企业内外部环境发生改变,或培训资源不足以支持等,需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥,如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等,出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议,讨论解决的方法,并同时对培训规划的相应部分做出修改。

(4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计,应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。

1)信念是企业文化的内涵,属于精神范畴,它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。

3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。

4)目标是为了推动企业与员工共同发展,对全员综合素质的提高与职业技能的开发,以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所做出的正确定位。

5)策略是实现战略的具体措施和办法。在明确组织全面发展,员工综合素质全面提高的总目标和总任务的前提下,提出总体的行动方针、重要举措,以及实现的途径和方式方法。

1)培训规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化,以便于编制中期培训规划时,根据既定培训目标,合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素,从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案,努力使培训成果最大化。

2)培训规划方案的总报告应当包括:规划背景说明;规划概况说明;制定规划的工作过程说明;规划信息的陈述和分析;规划目的与预期成效:培训规划实施工作安排与建议等。

3)撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题;要考虑到培训参与各主体可能存在的偏见;要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划,需要结合企业的实际状况,如企业战略、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文化、领导观念等。

4)最后,培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前,一定要召开由培训项目小组和培训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会议,共同讨论培训规划的可行性,实施方案的合理性,培训评估的客观性,资源支持的充分性等,并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。

答:绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。

一般来说,工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提和基础。采用绩效要素图图示法时,首先应根据工作岗位分析所提供资料,将各个相关要素和指标一一列出,经过初选后排列在要素分析图的横坐标上,纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次;然后,请专家和有关人员进行图上作业,在集中大多数人意见的基础上,优选出若干项指标,从而构成绩效考评指标体系。

1.通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

2.了解企业财力状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3.了解企业人力资源规划。

4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较

6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门人员变化情况由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致,需要再进行调整。

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