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(1) 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

(3) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

2. 考核原则

(1) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工考核要求和重点不同。

(3) 制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。

(4) 考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。

(5) 提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。

3. 考核时间

(1) 分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。

(2) 基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至3~4年。

4. 考核指标体系

对不同考核对象: 职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的: 奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。

5. 考核人与考核形式

(1)直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。

(3)同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。

(4) 自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。

(5)下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

(6) 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的企业职工进行评价。

(7) 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。

(8)现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

6. 考核办法

(1) 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

(2) 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。

(4) 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

(5) 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。

(6) 比较排序法。通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法,归纳出考评结果。

7. 考核结果的反馈

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