人力资源现状和教育培训面临的问题和对策

很值得我们去反思、去掂量 ,进而找出一个适合迅速开发人力资源的途径。

40余个。2004年底,公司共有职工1683人,其中技术工人1061人。经过近几年的强化培训,有485人获各层次技能等级证的人数,占技术工人总人数的45.72%,其中有高级技师2人,技师32人,取得高级工证书的职工有294人,取得中级工证书的有157人。但在工人队伍中,获得国家资质认证的人数不到技术工人总数的一半(其中高级工占27.71%,中级工只占14.80%);而且,从获证人员的布局来看,获证人员中一般都集中在变电、线路、用电、汽车驾驶等少数工种,其它工种的获证人数偏少甚至出现空白,从已获得资质人员的年龄层次来看,技术等级在技师以上的平均年龄为47岁,高级工以上的平均年龄大都在45岁左右,中级工的年龄都在30岁以下。总体来看,高级技能的职工不仅缺少,而且普遍年龄偏大。而且,许多工种的工人仍存在技能资质和解决实际问题的能力达不到相应岗位要求的问题。一些单位缺乏技能人才,特别是技术上的带头人。长此以往,势必造成公司的工人技能人员(特别是高级技能人员)的减少,各工种技术骨干后继乏人,出现技术工人断层,整体职工队伍的素质下降的局面。

24人,占管理人员的7.28%;中级职称116人,所占比例为35.16%;初级职称的有89人,所占比例为26.97%。大专以上学历管理人员的比例为71%,中专学历的管理人员比例为16%。不可否认,公司管理人员已具备一定的资质。但是,管理人员作为各岗位各专业的带头人,更应具有前瞻而开阔的思维方式,创新、高效地工作,而不能仅仅是当传令兵,一味服从或“坐一天和尚,撞一天钟”,按部就班地完成工作任务。就此而言,公司管理人员还应改善心智模式,树立创新、开拓意识,学习与应用现代进行的管理方法和先进技术。

另外,公司部分职工还存在着“多一事,不如少一事”的心态,学习的积极性不高,学理论怕吃苦,练技能靠边站,认为多学多干麻烦多,不如不学,不仅省事而且安稳。一些同志认为技术、技能是一劳永逸,因而“吃老本”而不思进取。还有一些同志虽有一定的工作能力和技能水平,却因为缺乏有效的激励机制,没有施展才能的舞台,不愿意显山露水。这些都与公司的生存和发展格格不入,为此,我们应该从建立良好的用人机制入手,努力构造各种形式学习平台,鼓励职工岗位成才,扭转目前职工队伍人员素质下降的趋势。

1.工学矛盾突出。企业毕竟不同于学校,是生产经营为主要目的,只能见缝插针来按某个专题的某些知识点,举办有限量的短期培训班。因而工种的覆盖面,知识的系统性和完整性、操作技能连续性,都受到限制。如城郊公司虽然有计划提高员工素质,但该公司只能利用星期日休息日办班讲课,办班课程上难以达到相应要求。

2.职工学习的目标不明确。虽然我们制定了部分主要生产岗位的培训手册但尚有些生产岗位以及管理岗位的员工还缺乏一个结合岗位学习的学习大纲。职工学习时,不知道自己的岗位应该学什么,掌握到什么程度。

;3.培训手段陈旧,大部分培训班停留在课堂教学的模式上,沿用一块黑板、一支笔,教员照本宣科“你听我说”的教学方式,教学互动性差,学员在课堂上感到乏味、单调、呆板,缺少学习的热情和主动性。

4.培训班中学员的文化、技术素质参差不齐,各种培训班只对工种上进行区分,对不同层次的人员没有相应要求,给因人施教的教学手段的实施带来了困难。

5.举办培训班或外出培训班结束后,无测评制度,无教学效果跟踪与反馈。往往培训结束后,难以对教学进行必要的评估和考查。

7.多经企业的职教费未按规定计提,做到专款专用,归口管理,影响了多经教育培训的开展。如公司举办变电、线路、用电监察、抄核收等技能培训鉴定班,多经企业可能因费用问题减少培训人员数量,甚至不选派人员参加培训,制约了员工素质的提高。

使用—待遇”一体化机制是非常必要的。把职工参与培训与转岗、上岗、工资待遇奖励、晋级紧密挂钩,使职工看到自己近在咫尺的奋斗目标,使每一位职工感到学有所益、学有所求、学有所获、学有所用,这就会在职工中产生一种需要,一种学习的欲望,从而自觉、努力地进行学习。这样就能在职工心中就形成持续、稳定的学习源动力。

在建立上述激励机制的同时,还要建立相应的约束机制,实行能者上,庸者下,优胜劣汰,达不到所在岗位的知识与技术要求的坚决给予下、转、退处理,让职工明白企业不养懒汉,不需要无用者,在职工心中形成学知识、学技术的危机感和紧迫感,使职工感到只有通过学习,才能增长才干,才能获得在企业生存或升迁的空间。另外,在企业中还应树立企业技术明星、企业技术标兵、各岗位的技术带头人和工种带头人。利用他们身边的人物去感昭广大职工奋发进取,刻苦功关,在企业内营造一个围绕企业安全生产,提高效益这个主题的学知识、学技术的良好学习氛围。

培训是考核、使用、待遇一体化环节中基础。只有培训过程扎扎实实、效果良好,考核才有意义,使用才有价值,待遇才能起到有效激励的作用。

制订切合实际的培训员工培训计划。要根据公司人才发展战略、人员的现状和岗位要求,针对工作中的薄弱环节,制订详细的培训计划,满足安全生产的需求。要使每年有限的培训班真正达到及时的为生产服务,为生产培养急需之人的目的。

选送职工参与技能鉴定。职工技能鉴定工作,是指选送职工参与政府职能部门组织的考核,对职工的职业资格进行认证。这是改善公司人员素质结构的方法,也是对职工学习效果和学习层次的认可,可使职工在学习上有成就感和荣誉感,对职工学习专业技能具有强大的激励作用。因此,公司可每年按一定比例选送职工参与政府职能部门的考核。开展职工技能鉴定工作,要根据“职业技能鉴定规范”的要求,尽快建立健全公司各层次、各工种的岗位培训手册,以此作为职工岗位学习的学习大纲,让每位职工明白本岗位对职业技能的要求,从而有针对性地进行自查自学。同时,岗位培训手册也可作为各类培训班的教学大纲,用以确定每期培训内容等。

开展形式多样的培训。除了公司每年有限的内办培训班,公司还可以根据参培人员的实际情况和生产经营的需要,采用脱产学习、现场演练、厂家技术指导、生产技术运动会、学历教育和进修等形式,对职工进行技能教育。只要加强管理、明确目标,善于引导,职工仍然会从中获得许多学习与交流的机会,达到预想的培训效果。

比如,对于刚入公司的退伍军人,应该抓住他们就业之前到电力技校系统学习电业知识的机会,强化管理,明确学习目标,督促他们取得技校毕业证和中级工技能鉴定证。对于在岗技术工人,则应结合“三熟,三能”和“职业技能鉴定规范”要求,以工作现场为培训的课堂,以工作中出现的故障、缺陷、异常处理和职工普遍存在的薄弱环节为培训重点,开展考问讲解、事故预想及反事故演习等形式,切实提高工人动手能力、检修经验和水平上。“精通的目的全在于应用”。

,我们应利用网络传播快、覆盖面宽、随时学习、便于下载保存等诸多优点,根据公司生产和工作情况制作各岗位各专业切合实际的教育课件,有组织、有目的地开展网络教育。

;另外,工作多年的工人们,往往具有一定的生产经验和操作水平,只是对生产知识的理解不全面,对自己的操作是否规范没有底,因此,可在采用讨论式教学方法开展各类培训。在教学中,让学员阐述自己对于具体问题的看法、展示自己的操作能力,并在学员之间加以讨论,最后由教员做总结归纳。实践证明,这种讨论式教学法能调动学员思考问题的积极性,把自己的知识和技能缺陷充分暴露出来,通过教学中互动予以解决,能起到较好的教学效果。

切实做好培训评估工作和培训效果跟踪反馈工作。培训评估和效果的跟踪反馈既是检验学员对培训内容掌握的程度的必要方式,也是调动学员积极性的重要方法,更是积累培训经验途径和改进教学方法的依据。在培训结束后,通过问卷调查、考试、或考核等方式,收集学员对培训内容、培训方式及实施过程的满意程度及意见,掌握学员对知识、技能的收获和感受,了解学员在培训后的工作业绩和学员所在部门对学员培训效果的满意程度,最终对培训过程、培训效果等进行综合评价,以便于在今后进行改进。

逐步的建立和完善生产人员技能训练基地。生产人员的素质提高与否,最终还是体现在操作的准确与熟练上和完成生产任务的工艺与质量上。如没有一个技能训练场所,生产人员的技能培训无疑是纸上谈兵,闭门造车,培训质量将大打折扣。就目前公司情况而言,公司尽快建立生产人员生产实践场所,可以首先从满足部份工种现场操作的需要来入手,建立相应的实践场所,然后逐年加以改进和完善,改变目前培训中心无技能训练场地的状况。

总之,职工培训工作,应结合单位的实际情况,采取灵活多样、行之有效的培训形式,配以相应激励机制,调动广大技术工人的学习积极性,从而提高企业技术工人的整体素质,使公司在激烈的竞争环境中立于不败之地。

人力资源遇到的问题图片

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地勘单位现存的人力资源管理体制,其框架是在长期计划经济体制下形成的。它适应了地勘单位以往的整齐划一的经济形式、产业结构、分配体制,以及按计划进行生产经营活动的旧体制。改革开放以来,为适应地勘单位产业结构的调整、分配体制的改革和经营的转换,各自不同程度地进行了一些改革,取得了一定的成效。

一多头管理,资源分割。对于现代企业制度下的企业人力资源管理是一个比较系统的、完整的管理工作,对企业员工是一个整体。大多数地勘单位的人力资源管理对职工是分割管理。存在着计划经济条件下形成的干部和工人之分,界限明确。干部(中层以上领导)归地勘单位的党群部门管理(党群部将地勘单位原来的宣传科、组织科和政治处合并);一般技术干部和工人归人力资源管理部门也就是人事劳动部门管理(人事劳动科将地勘单位的人事科、工资科和教育科合并)。虽然这样的劳动人事管理体制在过去的很长的一段时期内促进了地勘单位的发展,但人为地限制了人力资源的发展空间,人力资源不能得到充分利用。

二重干轻工,投入不当。在地勘单位中,干部和工人二者的工作性质不同,单位没法将技术工人从生产岗位上撤下来进行培训;同时也过多地依赖干部管理水平。所以,在地勘单位内部,大多单位对专业技术干部的培训投入的多,对技术工人投入少。大多数单位对技术工人重视不够,生产中的大部分工人满足不了生产岗位的需要。就我单位近几年的情况来看,参加培训的80%以上为行政管理人员和专业技术人员,技术工人参加培训成了凤毛鳞角。

。在地勘单位的人力资源管理工作仍停留在岗位配置,缺乏对职工的跟踪考核。在地勘单位内部,人力资源管理部门大多把主要目标放在生产岗位人员的配置上,只要完成生产经营岗位所需的劳动力配置,也就万事大吉。成天忙于事务性工作,比如人员安排、工资调整、工资统计等,仅一个医疗保险的药费报销及缴费等工作,就需要专人管理,没有时间和精力去进行员工的跟踪考核,谈不上了解和掌握劳动力是否能适应生产岗位需要,做到人尽其才。更谈不上促进企业不断发展的其它创新工作了。

四因人设岗,薪随人变。工资分配尚需进一步改革,以激励员工的工作热情。在地勘单位中,许多单位实现了档案工资与实发工资相分离,实行了计件工资、效益工资、岗位效益工资制和经营者年薪制等多种形式的分配管理制度。这些分配制度在一定程度上起到了积极作用,未能完全做到薪随岗变、同岗同酬。仍然存在着因人设岗、薪随人变、干多干少一个样的思想。

五考核机制,有待改革。用人上还存在着行政指令,没有健全的考核机制。用人制度上尚未按市场经济体制运行,没有形成良好竞争机制。岗位需要人员,仍然是行政指令,员工自主选择岗位的余地很小。在很多方面不能做到人尽其才、才尽其用。尤其在中层领导干部培养和任用方面,根本谈不上培养,需要谁,就是谁,领导说了算。同时中层领导干部的管理幅度太小。比如拥有4000多人、国家累积投资1200万元建设、现在国有资产的市值达到12.5亿的.许继集团,中层以上领导干部也不过40多人,而一个600多人的地勘单位中层以上领导干部就有50多人,也就避免不了会干的不如会说的、会干的不如会吹的现象存在。

随着地勘单位属地化管理的进行,地勘单位实行企业化经营也是大势所趋,地勘单位事业费断档基本已成定局。面对事改企这道非过不可的坎,存在任何侥幸心理和幻想,都是徒劳无益的。只有看清形势,抓住西部大开发的历史机遇,搞好地勘单位劳动人事体制改革,消除地勘单位现存的计划经济条件下人力资源管理工作存在的问题,合理配置人力资源,优化地勘单位的人力资源队伍,才能促进地勘单位的全面发展。

在人力资源管理中,人力资源不能人为分割,将职工划分为干部与工人。如果不破除干部与工人的身份管理,将阻碍工人的成才。精简机构,合并职能,规范人力资源管理部门的职责,建立一套适应市场经济体制需要的人力资源体系。

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