人力资源分构成有哪些_人力资源的构成是指_人力资源管理的内容

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核,只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用,人力资源的各项计划才有意义。

人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。

(1)最佳判断法:该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。

(2)经验法:该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。

一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中;企业运用何种技能与工作方法;劳力市场的供应状况如何等。

按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。

1.变更职务的工作内容:减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。

2.改变及强化现职人员:运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。

3.更动现职人员的职位:如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。

1.加强培训能否使当事人有所进步:如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取变更人员的措施。

2.担任该职位可能的时间长度:如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。

3.是否情况紧急,非立即改善不可:如果该职务比较重要,足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施,否则应尽量不用组织措施解决。

4.是否影响组织士气:将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,使员工失去安全感,而有损组织的稳定。

5.有无适当的接替人选:如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。

6.此职位与其它职位的相关性程度:如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。

5.以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜(如图2.1所示)。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。

1.组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多;

2.显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解;

人力资源的构成有哪些图片

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人力资源管理是很多的人力资源人员都需要知道的知识,然而很多的人力资源人员不知道人力资源管理的知识。下面为您精心推荐了人力资源管理的主要内容,希望对您有所帮助。

(1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

(2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

(3)员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

(4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反馈,以便提高和改善员工的工作绩效,并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

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