oppo人力资源专员笔试题目_oppo人力资源规划方案_小米的人力资源

最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。

雷总和我们创始人团队,轮番上阵面谈,有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷总说我把饭定好了,咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说:赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。

2.创始人最重要的工作之一就是找人

其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。

3.合伙人制:8个各挡一面的合伙人

创业其实是个高危选择,大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业,当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴,马云带领团队1995年做中国黄页,失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场,算是阿里巴巴雏形,还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国,大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品,其实最有价值的是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。

做老板的要负责把整个班子团队搭好,小米今天的合伙人班子在今天是各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在干吗,也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算,这样保证整个决策非常非常快。

4.用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个

员工招聘上,我们的做法是,要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新。

我看到乔布斯的一句话,非常震撼:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的工作。

5.寻找最合适的人:要有创业心态

在小米创办四年后,我们市场估值100亿美元,业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。

最合适,则是他要有创业心态,对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧,就会有更高主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱,如何持续激发团队的热爱?首先,让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的.。但是没有KPI,不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工,我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲,都是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万,突然间干到了5000万,然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定KPI的时候,其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯,我到底到了哪个阶梯上,因为我们把这个信息测算清楚以后,要分配调度资源。相比结果,小米更关注过程。员工只要把过程做好,结果是自然的。

6.天理即人欲:给足团队利益,让员工“爽”

团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。

雷总感触最深的一句话是明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题,如果你愿意去想的话,每个企业都能想明白,主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候,心态很平和、很开放。他已经做了20年企业,早已功成名就,有名有钱。在做小米之前,也是中国最著名的天使投资人之一,不缺钱不缺名。不管大家相信不相信,他做小米是梦想驱动的,就是他想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。所以在这种时候,从合伙人到我们核心员工,都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈,没有足够的利益驱动,纯粹讲兄弟感情的话,其实很难。

7.解放团队:忘掉KPI,组织结构扁平化

小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。比如我们MIUI的开发,MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛,我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励,不是老板今天心情不错,然后说你做得好,而是全部依靠用户票选出来,大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲,要走群众路线,你要鼓动大家的积极性,要鼓励大家创新的时候,如果都是那种层层汇报的架构,比如有五六层、七八层的层级架构,大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策,我说了不算,我要跟七八个领导作汇报,要等两三个月之后才有意见的回复,工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的,那个模块是另一个工程师做的,用户有吐槽,这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。

我们要做整个互联网转型的时候,一定要由内而外,先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

8.让员工成为粉丝,让粉丝成为员工

世上任何一家成功的企业都不会忽视对于人力资源的管理,不仅如此,它们还要做出自己的特色,才能在强手如林的企业界中获得生存及发展。对于一个成立不到10年的公司来讲,小米无疑是成功的。年收入已经跨过千亿元大关,业务遍及全球80多个国家和地区,2019年还跻身于世界500强。对于这样的后起之秀,小米公司在人力资源管理上有哪些特色呢?

oppo人力资源图片

HR案例网将通过下文为大家分享小米公司的人力资源管理案例,希望能让朋友们获得有益的启发。

小米深知人才对于一个企业意味着什么,尤其是刚刚创立之初,如果你想要快速的发展,你必须找对人,找最专业的人,找最合适的人。只有这样,才能让小米突飞猛进。于是我们看到,雷军和他的创始团队为了能搞定那些专业人士,亲自上阵,用自己的真诚和理念去感染、打动那些还在犹豫的顶尖人才,全力说服他们加盟小米。所以,小米的核心技术员工主要由来自微软、谷歌、金山、摩托罗拉等国内外IT公司的资深员工所组成。

一个优秀的工程可以顶10个,甚至是100个普通工程师。这就是小米在成立之初的招聘理念,基于此,小米一开始是不会进行校园招聘,只在社会上寻觅优秀人才。随着近几年的发展,小米也逐渐认识到这种招聘模式存在缺陷,特别是向小米这样的互联网公司,需要活力、需要创新、需要把握未来的发展趋势,那么你的团队中必须要有年轻人。因此,小米也开始走入各大高校,着力引进年轻的优秀人才,并为其提供成长空间,加大人才培养力度,甚至让年轻人担任公司的管理者,为他们提供平台,促使其发挥个人才能及潜在的能力,与小米共同成长、共同发展。

小米制订了一个“未来星”计划,面向全球高校博士及优秀硕士毕业生打造的,以培养小米未来技术精英以及领域专家为定位的专项校招项目。

小米针对不同类型的员工,采取了不同的培训策略。比如说,对于新入职的社会人才,小米在进行员工培训的过程中,更注重价值理念、企业文化的传达,其次才是提高员工的工作能力。这种培训方式能够使员工快速将自己定位为企业大家庭中的一员,提高员工对企业文化的认可度,使员工的个人成长目标与企业的发展方向保持一致。

针对新员工,特别是应届生,小米公司在2019年7月推出了“YOU”计划,覆盖小米集团新员工数千余人,帮助小米新员工迅速融入。

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