人力资源岗位资格培训试题_人力资源岗位技能证书查询_人力资源岗位资格证书

一、简答题(共6题,每题5分,6*5=30分)

1.现代人力资源管理与传统人事管理的区别都有哪些?

答;一、管理观念的区别

二、管理重心的转移

三、管理视野和内容上的区别

四、管理原则和方法上的区别

五、管理组织上的区别

2.工作分析的基本方法有哪些?有什么样的优缺点?

答;1、观察法:优点:有助于了解岗位比较客观的信息;能澄清某些疑问。缺点:分析者对工人造成压力;不适用于工作周期长的岗位。

2、面谈法;优点:可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息。缺点:员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;比较费时。

3、问卷调查法:优点:短时间内获取信息;内容有针对性;员工容易作答。缺点:可能导致调查结果的偏差;不能准确地描述他们的工作任务。

4、工作实践法:优点:直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求。缺点:不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位。

5、典型事例法:优点:获得职务的静态信息和动态特点;行为被观察和衡量;确定行为的利益和作用;获得资料。缺点:耗费大量时间;难以对工作完整把握。

6、工作日志法:优点:信息可靠性高,所需费用少,容易掌握有关岗位的信息。缺点:使用范围小;整理信息工作量大;可能会产生信息失真。

3.制定人力资源规划时常用的人员供需预测方法有哪些?

答;1.复利公式法。

2.比例法。

3.全员劳动生产率估算法。

4.区域比较法。

4.试述对员工进行绩效考核的目的和重要性。

答;通过考核,对工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。

5.什么是职位评价(岗位评价)?常用的职位评价的方法有哪些?

答;职位评价是根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的评价进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异。 常用的职位评价方法有1、排列法2、分类法3、要素计点法4、配对比较法。

6.有哪些标准可用来评价一次培训项目的效果?

答;1、系统原则

2、实用性原则

3、标准化原则

4、能级对应原则

5、优化原则

二、论述题(共2题,每题15分,2*15=30分)

1. 人力资源管理的基本职能有哪些?为什么说人力资源管理是企业所有管理者的共同责任?

答;人力资源管理的基本职能包括以下10个方面;

(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;

(2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);

(3)培训新雇员适应新的工作岗位;

(4)提高每位新雇员的工作绩效;

(5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;

(6)解释公司政策和工作程序;

(7)控制劳动力成本;

(8)开发每位雇员的工作技能;

(9)创造并维持部门内雇员的士气;

(10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的和人才再造和培植接班人的工作。因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的`一个有机组成部分,而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人才资源活动的一座桥梁。

2. 目前很多组织当中薪制度普遍存在有哪些问题?你认为应该如何设计薪酬体系才能做到兼顾公平和效率?

答;目前很多组织当中薪制度普遍存在问题如下;

(1)政企不分,政府对企业的薪酬管理存在干预。

(2)平均主义严重。

(3)企业经营管理者激励与约束机制不健全,人力资本价值没有得到应有的体现。

(4)没有建立工作分析岗位鉴定制度,使企业在考核晋级和作业标准上无标准,难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。

(5)福利设计缺乏弹性,职业福利性质异化。

个人认为应该从以下五个方面设计薪酬体系才能做到兼顾公平和效率(一)增加政策供给,为企业提供良好的外部环境(二)对企业经营管理者给与适当的薪酬激励(三)建立科学的考核体系,完善健全的增资机制(四)不断推出多元化的符合中国特点的福利项目(五)加强企业文化,使薪酬管理获得强有力支撑

三、案例分析题(20分)

陈平的考核

陈平是昆仑电子公司的生产总监,他平时总是尽个人所能帮助他的员工,如帮员工渡过“经济危机”,帮员工减少离职损失,为此他倍受下属爱戴。

快到年底了,陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解,王霞的丈夫在去年得了重病,至今仍在家休养,前不久,她的儿子又得肺炎住院,这对于债台高筑的王霞来说,无疑于雪上加霜。终于到了年度绩效评价的时候了,陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然,王霞在各方面都不突出,但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩,所以除了正常的生活补贴及福利提高之外,王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金,还有可能加薪。由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额,陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张

明在工作中经常“突发奇想”,有“偷懒”现象,陈平劝说无效,于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差,但在表格的评价栏中没有具体记录原因,也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时,陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关,因而,为了避免面临尴尬,便给赵杰较高的分数。陈平把绩效评价表叠好时,脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。

思考题:

1、陈平是一个什么样的领导?其考核方式怎样?

答;由案例不难看出,陈平将管理与考核混为一谈,缺乏考评意识,是一个极为不负责任的领导。这种考核方式,将极大地影响员工们的行为,其判定因素将诱导员工向错误的方向发展,而这种关系对员工自身的提高、士气和生产效率是异常有害的。

2、这种考核方式代表了什么样的价值观?会产生什么的效果?

答;准确地评价潜力和评价业绩,对生产效率是极为关键的。构思不佳的或者未能正确实施的评价体系,实际上还会影响员工的业绩。绩效评价本身不是目的,而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。

3、请为陈平设计一套考核方案。

答;公司人力资源部召开直接主管研讨会,对陈平等考核者进行观察行为和评定的实践培训。主要从以下几方面进行培训:

1、培训者通过解释性的培训报告,减少像陈平这样的评估者的晕轮和宽厚错误。

2、对目标管理方法进行培训,使部门主管同员工一起建立目标,然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由,将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。

3、开展全面质量管理培训,提高评估者的管理技巧,使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。

4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题,提高管理者的面谈技巧,以便安排员工个人的培训要求和发展计划。

最后,公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。

四、案例分析题(20分)

刘俊的辞职

刘俊曾经是一家国营企业的技术工程师,由于厌烦了国营企业的沉闷气氛,两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司,从事销售工作。虽然,以前从没有销售经历,但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作,不仅是对自身能力的考验,而且也能在新的工作中学到很多东西,有利于自身的发展。南方公司是一家新创办的民营企业,以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时,急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作,来到这家民营小企业从头干起,刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学,刘俊学的是自控;在工厂,刘俊干的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性,业务做的十分出色,公司老板也十分欣赏他。但最近,刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。

南方公司共有员工十五人,其中十名销售人员。公司刚成立时,对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则,基本模式为:基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的,按照销售收入和利润水平进行提成,提成的15%用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干

的人,它的销售业绩在公司名列前茅,所以他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题:销售人员之间为各自的利益,往往相互竞争。有时为了同一个项目,互相压价,损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大,大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人,觉得和刘俊比起来,他们得到的太少了。售后服务人员也不满意,认为如果没有他们的支持,刘俊不可能取得那么好的业绩,他们应该得到更多。年初,公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整,还是按劳分配的原则,基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部,并按地区对公司的业务进行了划分,确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人,而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整,提高大家团队合作的精神,从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众,理所当然地成了市场一部的经理,手下有三名业务人员。面对这样的提升,刘俊也曾暗下决心,一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来,刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干,几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨:刘俊管得太多,他们没有插手的机会。所以落的清闲,让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力,可是第一季度下来,市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的,可因为整体考核,刘俊的收入被带了下来。

不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡,而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差,而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会,根本不懂团队合作。在经过连续两个季度的低谷后,刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度,刘俊今年的收入会更高,而不是下降。何况自己本就不善于团队管理,公司却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原来的制度,但总经理对他说:“一个公司不可能有两种制度,另外两个市场部,总的业绩比过去个人单干提高了不少,为什么你们市场一部就不行呢?”刘俊认为总经理不理解他,经过了几天的思考,刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是,他向总经理递交了辞职报告,离开了南方公司。 思考题:

1、团队激励与个人激励的优缺点?

答;团队激励有利于官僚体制对人性发展的制约,从而释放员工的潜在能量。团队激励还有利于合作,而个人激励有利于竞争,有利于个体创造性的发挥;团队激励与个人激励是互为补充而不是排斥的。只有根据团队的实际情况合适的选择、搭配这两种激励方式,才能实现团队的绩效最大化。

2、应该采取何种激励措施才能如何留住“销售明星”式的员工?

答;首先记录每个员工的产出水平以确定每个成员的绩效水平,然后确定团队成员报酬的评价标准,并依此标准计算出每个成员的工资待遇。在确定团队成员报酬评价标准时,一般采用以下三种方式:所有成员都按产量最高的员工的标准计算报酬、所有成员都按产量最低的员工的标准计算报酬、所有成员都按团队平均水平计算报酬.(2)根据团队最终的整体产出水平确定产量指标,然后所有成员都根据团队所从事工作的既定的工资率获取相应的报酬。(3)选定团队所能控制的绩效或生产率作为测量标准。

1、简述基本选拔性素质模型的结构化面试的主要步骤?

【答案】

①构建选拔性素质模型;

②设计结构化面试提纲;

③制定评分标准及等级评分表;

④培训机构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度;

⑤结构化面试及评分;

⑥决策。

2、简述企业培训需求分析在任务分析阶段的工作步骤?

【答案】

①根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位;

②根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单;

③工作任务和所需技能的确认;

a.反复观察员工的工作过程

b.与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明的部门负责人进行访谈,以对工作任务和所需技能进行进一步确认

c.向专家或组织顾问委员会再次求证,以确定任务的执行频率,完成每一项任务所需的时间、质量标准,以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等。

④危改工作坊为制定针对培训需要分析的任务分析表,包括已经量化的指标。

3、简述员工工资标准个体调整和整改调整的内容。

【答案】

个体调整:①薪酬等级调整;②薪酬标准档次调整-1.“技变”晋档 2.“学变”晋档 3.“龄变”晋档 4.“考核”晋档

整体调整:①定期普遍调整薪酬标准;②根据业绩决定加薪幅度

二、综合题(本题共3题,每小题18分,共54分)

1.某空港地面设备设施管理公司自组建以来,业务范围不断扩大,到今年7月,其负责维修维护的机电设备已超过3000台。其他设备如行李分拣、安全检查、电子通信等工作任务量也有了大幅度的增加,该公司的人员规模已经由原来的1000人扩大到3000人,职能部门由原来的4个增加到8个,所属的业务部门和子公司增加到12个。随着各项管理制度改革进程的加快,该公司出现了机构膨胀、人浮于事、管理层次过多、部门之间相互扯皮推诿等一系列问题。在今年第三季度形式分析会上,董事会作出决定,要求公司主管领导在充分调研的基础上,对公司组织结构进行一次全面的变革。

请结合本案例回答以下问题:

(1)公司全面推进组织结构变革,应按照什么样的程序和步骤?(12分)

【答案】

(2)公司对现有组织结构进行变革时,应当注意做好哪几项工作?(6分)

【答案】

①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

②尽可能地进行试点,在逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。

③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。

2.某公司拟在明年推出一套全新的绩效管理体系,其中绩效考评指标及其标准由人力资源部负责组织设计。为此,人力资源部组织并召集专家进行了多次研讨。在讨论会上,有的专家提出,考评指标越多越细越全越好,这样才能体现出各类岗位的工作差别和贡献大小;有的专家则认为绩效考评不能过于复杂,应针对不同类别的岗位设计关键绩效指标;还有专家提出,采用平衡计分卡的方法更能提高绩效考评的质量。人力资源部认真总结了专家的意见,拟采用目标分解法,从平衡计分卡的四个维度设计公司的关键绩效指标。

请结合本案例回答以下问题:

(1)采用目标分解法提取关键绩效指标时应关注哪些问题?(8分)

【答案】

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

a.确定战略的总目标和分目标——企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的,但又必须不断地随着形势的变化进行调整,企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。

b.进行业务价值树的决策分析——业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点,这些业务重点就是企业的关键绩效领域。

c.各项业务关键驱动因素分析——第一,进行关键驱动因素的敏感分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标;第二,将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素链接起来。

(2)提取和设定关键绩效指标时应当遵循哪几项基本原则?(10分)

【答案】

①整体性,关键绩效指标必须具有整体性,它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。

②增值性,关键绩效指标标准体系必须具有增值性,它作为一个完整的指标和标准体系,应当对企业的发展具有举足轻重的作用,能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响,使组织目标不断增值。

③可测性,KPI指标标准体系必须具有可测性,不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法,还能够有利于管理人员采集获取和处理,以保障相关数据资料的`可靠性、公正性和准确性。

④可控性,KPI指标标准体系必须具有可控性,KPI体系的结构和内容,不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内,而且指标的先进与落后,其数值的大小或高低,也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。

⑤关联性,KPI指标之间必须具有一定的关联性。

总之,可以说具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标,既是员工绩效管理的重要基石,也是组织中进行绩效沟通的共同语言。

3.王先生于2015年4月1日与A电器公司签订了《直接业务员聘任合同》,有效期至2016年3月31日,合同约定,乙方(王先生)代表甲方(A电器公司)和最终顾客洽谈销售业务,销售甲方产品,甲方向乙方收取企业信誉保证金3000元,乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额(3%),甲方不负担乙方销售活动的任何费用;乙方销售产品向甲方付清出厂价全款,双方概不拖欠。2016年3月31日合同到期后,双方同意续延合同一年,同时A电器公司向王先生颁发上岗资格证,2016年4月9日,王先生与B公司洽谈了一份产品销售合同,从A电器公司提取三套产品销售至B公司。4月12日A电器公司绕过了王先生与B公司直接签订了《产品销售合同》,并为B公司开具四套产品共计160000元销售发票一张,4月15日,王先生向A电器公司索要工作报酬,遭到公司拒绝,王先生又到总经理办公室提出工作报酬诉求,再一次遭到拒绝,双方有言语冲突,4月17日A电器公司向王先生发出通报,该通报称“销售人员王先生2016年4月15日上午在公司内无理取闹,严重干扰了公司正常的生产秩序,经公司研究决定,取消王先生的销售资格,其从今后的所有行为与本公司无关。”

王先生遂向当地劳动争议仲裁委员会提请仲裁,并提出以下申请请求:1、A电器公司按照双方签订的《直接业务员聘任合同》规定,向王先生支付应得的提成款4800元;2、退还风险抵押金3000元;3、撤销公司的除名决定,恢复劳动关系;4、按照月工资5000计算,支付2016年4月17日起至裁决之日止的工资及补偿金;5、补办劳动合同存续期间的社会保险手续并缴纳社会保险费。

调查事实如下:1、《直接业务员聘任合同》约定:乙方(王先生)代表甲方与最终顾客洽谈销售业务,销售甲方产品;乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额,每笔业务结清后即可领取差价。2、甲方不承担为乙方办理社会保险。3、上岗资格证是履行《直接业务员聘任合同》的资格条件证明,并要求直销人员负有保守A电器公司的商业秘密、维护公司形象等义务。

请结合本案例论述劳动争议冲裁的受理过程、结果及其具体理由。

【答案】

根据《劳动争议调整冲裁法》《劳动人事争议仲裁办案规则》的有关规定,因为本案不属于劳动争议,仲裁机构裁定不予受理。其理由:

第一:《直接业务员聘任合同》约定:乙方(王先生)代表甲方(A电器公司)和最终顾客洽谈销售业务,销售甲方产品;乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额,每笔业务结清后即可领取差价,甲方不负担乙方销售活动的任何费用。上述事实表明甲方与乙方不存在劳动关系,甲方没有义务定期为乙方支付工资、奖金和其他劳动报酬,双方属于劳务关系。乙方向甲方(A电器公司)提供劳动服务,甲方(A电器公司)依照约定向乙方支付劳务报酬,这是一种比较典型的劳务关系,前述合同为劳务合同而非劳动合同。

第二:2016年4月17日,甲方(A电器公司)向乙方(王先生)发出通报是取消乙方销售甲方(A电器公司)产品的资格,而不是与其解除劳动关系,双方根本不存在劳动关系。

第三:当事人双方是平等关系,乙方只是按照约定提供劳务,甲方只是按照约定支付劳务价格即销售价与出厂价的差价,双方不存在隶属关系,没有管理与被管理的权利义务。

第四:上岗资格证只是表明甲方对乙方销售行为实施监督的一种形式,以维护企业的合法权益,是基于合同约定或商业惯例。

第五:申请人关于A电器公司按照签订的《直接业务员聘任合同》的规定给付其应得的提成款4800元、退还风险抵押金3000元等项因非劳动争议处理事项应另行处理。

第六:按照月工资5000计算,支付2016年4月17日起至裁决之日止的工资及补偿金、补办劳动合同存续期间的社会保险手续并缴纳社会保险费等项请求因无法律依据和证据证明,不应支持。

综上,决定不予受理。

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