人力资源经理的胜任力模型

想要知道什么是胜任力模型,就首先要知道什么是胜任力。

胜任力已经演变成了人力资源管理中的重要概念,英文是Competence,它最早是由美国心理学家大卫·克拉伦斯·麦克利兰(David Clarence McClelland)于1973年所提出。胜任力的诞生来源于麦克利兰下面的经历。

20世纪60年代,美国国务院以智商、学历、学习成绩等条件来挑选驻外联络官( Foreign Service Information Officers,简称FSIO),可效果并不理想,挑选出来的很多FSIO并不能胜任工作。

到了70年代初期,美国国务院就把挑选合适FSIO的任务委派给了麦克利兰所成立的管理咨询公司。

接到这一任务之后,麦克利兰采用了对比分析的方法,找来两组FSIO人员,一组表现优异,一组表现平平。然后对他们进行行为事件访谈,总结出两组群体在行为和思维方式上的差别。

通过这种研究,麦克利兰发现想要挑选出优秀的FSIO,主要有三条核心的表现:

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量,它是一个最基本的底数,一切人力资源机构、人才资源皆产生于这个最基本的人口资源中,它主要表现为人口的数量。下面是小编为您整理的关于人力资源主管面试题的相关资料,欢迎阅读!

人力资源管理胜任力图片

【问题1】假如你是某单位的工作人员,领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务,你准备怎样完成这项工作?

测试目的

测试被试计划组织协调能力,要求被试应考虑到明确的工作目标和要求,据此选择工作方法,安排工作流程,调配人、财、物资源,协调组织各方共同完成任务。

评分参考

优:计划安排周全,能合理的安排资源,组织协调各方面力量共同完成任务。

好:有较周全的计划安排与切实可行的调研方法;组织协调各方面力量共同完成任务。

中:有计划安排;有协调的意识,但计划安排不够周全。

差:计划安排漏洞多,缺少协调意识;或夸夸其谈,不切中要害。

【问题2】某医药总公司正面临组建集团化公司的问题,您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调?

测试目的

测试被试解决复杂问题的能力主要考察被试分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力。

评分参考

优:分析有理有据,切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。

好:分析条理比较清晰,基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。

中:分析基本上能抓住问题核心,基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。

差:分析思路零乱,逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。

【问题3】如果在工作中,你的上级非常器重你,经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作,对此,同事对你颇有微词,你将如何处理这类问题?

测试目的

测试被试人际沟通能力即将被试置于两难情境中,考察其人际交往的意识与技巧,主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。

评分参考

优:感到为难,并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题,态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意,同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力,并适当进行沟通。

好:感到为难,但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题,能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意,同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力,并适当进行沟通。

中:感到为难,但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任),私下里与对你有意见的同事进行沟通,希望能消除误会。

差:不感到为难,坚决执行上级交代的任务,并认为这是自己能力强的必然结果。

问题4:你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗?请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。

测试目的

测试被试团队领导能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系。

评分参考

优:语言流畅,条理清晰,所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。

好:谈吐自然,条理比较清晰,所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。

中:谈吐比较自然,条理比较清晰,所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。

差:谈吐不自然,条理不大清晰,所举事例不能说明被试者的团队领导能力。

问题5:在以前的工作中,您对您的下属怎样激励?请举出一个在以前工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。

测试目的

测试被试激励能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在良好激励下属的能力。

评分参考

优:语言流畅,条理清晰,所举事例对被试者的激励能力具有很强的说服能力。

好:谈吐自然,条理比较清晰,所举事例能充分说明被试者的激励能力。

中:谈吐比较自然,条理比较清晰,所举事例基本能说明被试者的激励能力。

差:谈吐不自然,条理不大清晰,所举事例不能说明被试者的激励能力。

问题6:为什么想离开目前的工作?什么时候能来上班?

测试目的

了解被试者的价值观。

评分参考

优:语言流畅,条理清晰,能清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

好:语言比较流畅,条理清晰,能比较清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

中:谈吐比较自然,条理比较清晰。基本能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

差:谈吐不自然,条理不大清晰。不能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

问题7:在一个风雨交加的傍晚,你驾着车经过一个车站,车站有三个人正在那等车,一个是你的梦中情人,你做梦都在想,要是我能再遇到她,一定不再和她分开;一个是医生,他曾经救过你的命,一直以来你都想好好的报答他,还有一位病人,如果不及时将他送去医院,可能会死去.,可是你的车只能载一个人,这时你应该怎么办?

参考回答

留下来陪梦中情人,让医生开车送病人去医院!

问题8:绩效管理包括哪几个环节?以及每个环节的关键点?请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式?

参考回答

一、我认为绩效管理有四个环节,制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置,四个环节构成一个PDCA循环。

1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况,选择合适的绩效考核方法,在指标设计时注意遵守SMART法则(具体、可量化、可实现、现实、有时限);

2、绩效计划执行时,一是要全员辅导,所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的,以及自己的关键指标;二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。

3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位,面谈时避免使用笼统语句,要有具体数据或事例,并根据考核结果制定改进计划,进行总结和跟进。

4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训;二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整;三如有必要对绩效考核计划进行修正。

二、为确保绩效考核不流于形式,我认为要从以下几点注意:

1、从高层到基层的全员重视;

2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程;

3、建立良好的绩效申诉通道;

4、科学的绩效体系;

问题9:如何才能获得有效的培训需求?如何衡量培训效果?

参考回答

一、1、对企业管理人员的培训需求,一是通过绩效考核的评估情况,确定管理人员绩效水平低的原因,以确定如何通过培训来解决问题;二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析,结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求;

2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范,对现有工人的.水平和责任心等进行比较,确定培训需求;

二、衡量培训效果,可在培训结束时,采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。

问题10:关于劳动合同

1.正式员工:劳动合同到期,如何办理终止或续订合同的手续?

2.在劳务合同下和实际用工过程中,用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系?当发生实际管理问题时(工伤、纠纷等)应如何界定三者之间的责任?

参考回答

在劳动合同到期一个月前,根据公司对员工的评定,对要办理劳动合同终止或续订的员工,提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者,经协商办理相关手续。劳动合同法规定,在续订合同时,续订的劳动合同期限由双方协商;协商未达成一致的,其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的,劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。

用工企业与劳务公司是劳务输出合同,是种服务合同,劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同,与用工企业不存在雇佣关系,当发生工伤、纠纷等时,因为企业与劳动者没有合同关系,所以不承担责任,但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等,所以有时候会被作为连带责任处理,负一定的责任。

问题11:如何使企业的规章制度对员工具有法律效力?

参考回答

一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突,即要注意规章制度的有效性、实用性;

二、各种规章制度的告知,就是作为合同附件或发文、培训等形式,告知员工。

问题12:论述题(结合工作实际详细阐述)

您认为工厂招聘工作的难点是什么?请结合您以往的工作经历谈谈如何做好工厂招聘工作。

参考回答

招聘工作的难点,我认为主要有以下几个方面,一是招什么样的人,大部分公司的员工素质评测和工作分析做的不完善,对需招聘员工的任职要求及资质要求要求不明确;二是面试的流程不完善,不能通过完整的面试体系,真正招到合适的人员,达到“人适其事,事宜其人”的人才匹配原则;三是由于地域性或其它原因,部分工种存在招聘难点。

我现在从事工作公司是纺织后整理公司,车间温度较高,另一方面公司地处偏僻,生活交通多有不便,所以人才流失率较高,招聘工作一直是我们公司的一个难题。

任职后,一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善,另一方面完善招聘制度,设计合理的结构化面试程序,拓展招聘渠道,对于车间工人,一方面加强与各劳动力市场的联系,另一方面加大员工内部推荐制度,鼓励员工介绍新工人入厂,同时加强对车间的建设,改善员工工作环境(如安装风机、配备降温饮料等)。

对于工厂的管理人员,外部招聘时首先是通过胜任力分析和岗位分析,确定所需岗位的基本情况,通过合理的面试流程,在人才能满足任职岗位的同时,将公司的实际情况(交通、生活等方面)告诉应聘人员,使招聘到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境,避免员工流失率太大。

加大内部员工招聘的力度和员工的培养,通过公司的培训计划,提升员工管理水平,个人职位提升机会增大,可提高员工的忠诚度,另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填补。

问题13:论述题(结合工作实际详细阐述)

某日,某部门经理A找到人力资源经理,反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路,要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况,B认为自己的工作很努力,只是经理故意为难自己。作为人力资源经理,请您分析出现此类状况的原因,以及如何处理?

参考回答

一、我认为产生这种状况的原因:

1、此部门经理A缺少与此员工的有效沟通;

2、下属B所处岗位的岗位职责不清楚,无正确衡量工作业绩的数据; 此员工的绩效考核失控,无法正确反映工作业绩。

二、解决方法:

1、公平的看待每方,不偏袒任何一方,迅速介入,避免纠纷升级;

2、与每个当事人进行面谈,对员工的工作业绩、工作态度进行评价,坚持数据说话,有数字有事例;

3、根据面谈结果,分析判断事件原因,和双方一起协调解决问题。

前言:记得刚毕业的时候,就希望知道这个问题的答案,经过3年多的工作和总结,终于得出了一个自认为比较完美的结论。写下来以后才发现,跳出去一想,这个结论不仅仅限于人力资源职业,想把任何工作做好都包括这几个方面的能力。再将它放到人力资源中去,与各种不同的背景结合,就形成了一套完整的模型。(^_^,我真有点佩服自己了)所以今天就把自己思考这个问题的过程写下来,记录自己的思维历程,两年后再看,可能会有另一种理解。

一、理解阶段

1、刚毕业

记得刚毕业的时候,误打误撞开始从事HR工作,于是很希望知道自己是否适合做这个方面的工作。本科我读的是工商管理,主要经历放在营销和战略,科特勒和波特的理论现在依然在我脑海中回响。最不喜欢的就是会计和运筹,因为它们都让我重修了^_^。至于人力资源和组织行为方面的课程,我只记得考试前背的一些晕轮效应/双高理论什么的。

于是我在网络上搜索了很久,得出的结论就是a.一个精明的生意人; b.一个优秀的人际关系专家; c.一个战略计划设计者; d.一个卓越的心理专家; e.一个识多见广的博学专家。要做好上面五点需要具备一个总裁说具备的能力。看完有些茫然,这么厉害,看来自己路还长着呢!

2、

工作一年半

有了小公司的HR工作经验,对这份工作有了基本的了解,通过不断的自学和反思,对结构化面试,平衡记分卡等理念有了认识。印象最深的就是张晓彤讲的HRM及第二家公司开展的各种绩效考评改革及流程优化。当时的总体感觉就是,HRM工作还是有很大专业性,不像很多人理解的只适合女孩子的人事内容。要做好HRM工作专业知识是必不可少的,光学习肯定不行,必须要感受它。当时换工作的重点就是跨国大公司,有幸去了华为这个即成熟又在继续发展人力资源的企业(90年代中期请HAY做HRM咨询,去年重新做人岗匹配同时开始做集体面试)。

3、

现在

刚从华为出来,在其中体会了HRM的专业化理念,结合自己从各个方面学习到的东西总结一下,得出了我的理论,辅助自己的职业生涯规划和工作。

二、胜任力要素

a、知识:比如说我现在公司的HR经理不知道组织气氛调查和盖洛普,不知道BEI,不清楚职位说明的专业模版,这些专业知识是专业化工作开展的基础。

b、技能:比如说我现在公司的HR都只会用notes的基础功能-发邮件,不知道里面的各种工具,不会用EXCEL的数据透视表,不光不会,是压根不知道有这功能。其它的还有访谈沟通的技能,讲课培训的技能等。

c、经验:就是我们对于实践中失败的总结,经验多的意思就是,这人失败的次数比较多,或者看别人失败的机会比较多,所谓经验就是人们给自己犯过的错起了个名字。如果这个人工作了十年,但是从第三年开始就做重复的机械的工作或者简单操作工作,再也没有失败和总结的话,这个人的工作经验只能理解为三年,工作时间为十年。补充一下,经验的另一个方面指的是在没有或无法得到完全的数据和理论支撑下根据以往的成功或失败经历得出的决定和看法,由于背景不可能完全相同,所以不一定正确但是却比较有参考价值,记住不能被经验主义所拖累。

d、素质:主动性、成就导向、学习能力、思维能力、坚韧性、团队精神、人际理解力、影响力、自我反省、服务导向、自信心、自我控制、建立关系等等。这些能力在人力资源和企业工作中都在发挥了巨大作用,不同的工作内容侧重点不同。

三、人力资源经理的工作分类

1、人事服务类

a、知识:初级—基础保险办理,劳资关系处理;中级—沟通管理,企业文化;高级—员工心理咨询,组织行为学。

b、技能:沟通协调能力,office等办公工具基本使用。

c、经验:基础工作经验。

d、素质:人际理解能力,服务导向,亲和力。

2、咨询支持类

a、知识:组织架构设计,团队(气氛)建设,流程优化/管理,人力资源管理。

b、技能:专业项目管理技能,咨询和专业服务技能,目标设计及执行监督,office等办公工具高级运用。

c、经验:专业领域的工作经验。

d、素质:主动性,成就导向,学习能力,关系建立,思维能力,团队合作,影响力。

3、管理类

a、知识:战略分析,人力资源规划,企业文化,领导力,组织流程管理。

b、技能:战略思维能力,创新能力,影响力,文化和愿景建设。

c、经验:高层领导及管理经验。

d、素质:主动性,成就导向,思维能力,学习能力,自信,影响力等综合能力。

四、不同发展阶段下人力资源工作类型

创业阶段主要是人事服务类,成长期主要是管理者和咨询支持,成熟期主要是人事服务的高级阶段和咨询支持。但是这几个阶段肯定是混在一起有所偏重的,相信大家可以理解,比如在华为,肯定有以上三类,公司总部管理团队考虑管理类问题,各产品线HR考虑咨询支持类问题和中高级人事服务问题,各产品线人事口文员/HR考虑人事服务初级问题,总部HR负责整体监督、数据汇总分析和经验共享的联络以及必须以公司整体形象出现的工作(如高校关系等)。

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