2019年一级人力资源考试时间

现在人力资源综合评审,有的省已经改革为公文筐了,但还是有不少是需要写论文及论文答辩的。下面为大家分享了关于人力资源考试的二级论文,一起来参考一下!

人力资源一级证书图片

我国关于人力资源外包始于21世纪初,相对国外的相关研究,起步较晚。但随着我国经济的快速发展,人力资源外包的发展相当迅速,是企业在经营管理过程中一大创新。企业通过将人力资源外包来达到提高自身的竞争力、降低自身人力资源的风险以及降低人力资源管理成本等目的。随着企业的市场日益激烈,企业需要专业的人力资源外包商提供高质量、高品质的人力资源,为企业注入鲜艳有力量的血液。人力资源的外包给我国的企业带来的诸多好处,但是外包过程中也出现了很多问题,如信息不对称、商业信息的泄露等都会损害企业的利益。因此,本文根据这一系列问题提出服务外包的对策具有重大的意义。

企业与人力资源外包服务商合作时,会将人力资源现状、公司考核制度及公司经营战略等商业机密信息交给外包商。由于人力资源的独特性,如果服务方有意无意将这些公司机密泄露给竞争对手,这就使企业要面对这些潜在的风险,甚至会给企业带来无法挽回的损失。陈涛(2007)提到虽然企业和外包商在合作之前都会签订一份法律合同来保证企业的相关权益,但目前,对于外包业务我国还没有相关成熟的法律法规来规范其操作方式,对于人力资源外包这新型产业,更是没有相应的法律法规来规范。只能参考国内外一些大型企业先前的案例,没有形成整体有效的法律法规,这就使得人力资源外包过程中企业的合法权益很难得以保障。由此可见,企业在进行人力资源外包时仍存在很大的风险。

企业和人力资源外包服务商是典型的委托———代理关系。由于双方在经营理念、管理方式及战略目标等不同,必然会存在信息不对称的情况。当前在任何所有制的企业中都有可能实施人力资源外包,而这些外包服务商并没有统一的收费及流程化标准,当中还会存在专业化程度低、人员管理水平较差等问题,所以企业并不能真实的了解服务商的信息资料、操作流程等,在鉴定外包商是否运用良好的信息优势为企业服务时就困难重重。并且任何的人力资源外包服务商都是以盈利为目的的,因此在整个外包的过程就很有可能产生投机行为,损害企业的根本利益。如,企业在选择人力资源外包服务商是,服务商可能会对其认为对自身不利的信息进行隐藏,导致企业不能真实了解对方的经营管理水平,最终给企业带来不利影响。

每个企业都有自身的企业文化,这是在企业长期发展过程中形成的共同的价值观,并且都会用自身的价值观来衡量各项工作。企业将人力资源进行外包,实际上就是将自身的人力资源与外包服务商的人力资源进行整合,这就涉及到双方不同企业文化的整合,不同价值观之间的碰撞和摩擦,包括员工意识、企业精神、行为准则等。如果外包服务商的管理方式让企业员工无法接受时,就会打击企业员工的工作积极性,从而导致长时间建立起来的企业文化的渐渐弱化,不利于企业文化的建设。其次,当进行人力资源外包活动时,企业通常要求外包商了解企业文化。缪小明,郑楠(2006)提出但在实际操作过程中,外包商常常忽视对方企业文化,没有将自身的外包计划与企业文化联系起来,这就导致在外包过程中出现一系列问题,最终导致外包失败。

人力资源具有其独特性,这就决定了员工的重要性。人力资源外包对企业本身员工来说就是一场改革,使原先的职位分配、管理方式及个人发展等都会受到不同程度的改变,因此企业员工就会认为自身职位或地位受到冲击。徐国友(2016)研究指出雇佣关系的外部化,会使得员工缺乏归属感,在福利方面的差别也容易使得双方员工之间发生冲突,企业员工的稳定性、幸福感也随之消失。若企业将人力资源外包时,不加强沟通,流言的传播就会弄得企业员工人心惶惶,这就直接影响到员工的心理状态及积极性,使得企业内部的各个部门工作效率低下,影响部门之间的合作,也加剧了企业优秀员工的流动性,使得企业内部矛盾和冲突加剧,从而使企业的整体利益受损,影响其发展和稳定性。

企业在实施外包之前,管理者要着重分析外包带来的风险,认真研究企业现阶段及未来的发展潜力,避免相关的人力资源外包工作泄露商业秘密,或者影响损害到企业的利益。科学制定企业信息安全维护及泄露预警机制,并在外包方案实施中严格监控与管制全过程。科学的运用概论学、计量模型等方法来对人力资源外包进行量化分析,并将风险控制在预期的范围内。在签订外包合同之前,需专业的法律人员对合同进行审核,保证签署的合同公平公正。赵航(2011)提出通过建立预警机制,进行风险防范,加强控制工作,把外包风险的损失降低到最低。与此同时对成本效益进行分析,来保证将人力资源外包能降低人力资源管理成本,提高企业的整体竞争力。

选择合适的外包商是进行人力资源外包活动最重要的一个步骤,是否选择正确的外包商是企业能否与之成功合作的关键所在,所以进行外包的时候,要对外包商的综合实力进行全方位的了解和调查。在签订合同之前,要充分考虑来自外包商方面的风险。首先要考虑外包的成本。企业应根据自身的成本核算情况来分析是否进行人力资源外包。其次要考虑将人力资源外包是否能达到企业最终目标,其实施计划是否能顺利完成。最后要考虑外包商的资质、信誉等综合实力。与实力雄厚、资历强的外包商合作可以提高企业的竞争力,并有效降低外包风险。同时,为了充分发挥外包商的服务作用,企业应与外包商建立起良好的合作方式,保持良好的沟通氛围,让外包商充分了解企业文化,参与企业的管理运作,为外包商了解人力资源情况提供便利的条件。

企业在确定外包商后,应对外包商员工进行相关入职培训。向外包商介绍企业文化、价值观相关信息,使外包商充分认识到企业的文化,减少企业与外包商管理理念、方式的差距。使企业的文化能够贯穿整个外包工作,让外包商能够针对企业的发展情况为企业提供高效的帮助,为企业量身定做外包服务。企业还应该疏通内部企业与外包商员工之间的沟通,让内部员工配合并理解外包工作,确保双方的信息沟通顺畅,促进双方信息交流。加强企业内部员工的沟通,转变内部员工思想观念,营造改革的氛围,提高员工满意度。若双方在交流过程中存在分歧和争议时,企业应与外包商积极沟通解决问题,最终使得双方的企业文化有效融合,人力资源外包活动顺利完成。总之,随着市场竞争越来越激烈,进行人力资源外包是一个必然的趋势。蒋华(2009)并且将人力资源外包初衷是减轻企业内部的负担,进行资源的优化配置。但目前人力资源外包的体系还不够成熟,导致企业在进行外包工作时出现一系列问题,所以企业在进行外包之前必须做好事前准备,只有结合自身的发展情况,外包工作才能顺利实施。因此,随着经济的发展,实施人力资源的外包有着非常积极的作用个宽广的前景。

(2)经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。

(2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。

(3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上。

(6)取得大学本科学历证书后,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。

(2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作5年以上。

(3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。

(5)具有大学专科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。

(7)取得硕士研究生及以上学历证书后,连续从事本职业工作2年以上。

(1)取得人力资源管理师职业资格证书后,从事本职业工作3年以上,经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书者。

(3)具有硕士学位(含同等学历),从事本职业工作6年以上,同上。

(4)具有学士学位(含同等学历),从事本职业工作9年以上,同上。

人力资源一级报考图片

惠普总裁维斯普·莱特说:“21世纪的成功企业,将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。”随着知识经济的快速发展和激烈竞争的不断加剧,如何运用人才,充分发掘人的潜能,最大限度地调动和发挥人的积极性,使之转化为生产力,成为现代企业管理最重要的问题。人本管理思想日益得到世界认可,使现代人力资源管理模式发生了变化。而同样宣扬人本理念的H公司目前激励模式是否真正做到了以为人本,当人本思想应用于现代人力资源激励管理,企业员工激励策略有哪些措施,这是本文将要进行粗浅探讨的内容。

“人本管理的出发点是人,人本管理的终极目标是组织目标和人的价值目标的实现,一切为了人是人本管理的核心。”①人本管理思想,即以人为本,强调重视人的全面自由发展及个人目标的实现,它把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源,提倡把个人价值的实现与组织的需要统一起来。人本管理思想表现为理解人、关心人、尊重人、信任人、发展人,重视员工发展需求,激发员工工作的积极性和创造性,从而提高企业的凝聚力、生命力,最终实现企业和个人的目标。

美国心理学家马斯洛提出人的需要可分为五个层次,从较低层次到较高层次分别为:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。人本管理以“目标人”为人性假设前提,每个人在不同的时期有着不同的需要,围绕满足需求每个人心中也都确立有一个目标,并在实现目标的过程中不断形成和确立新的目标。人本管理的主导方式是激励, 从员工的需求出发,有针对性地运用激励体系和方法,可以使员工充分发挥特长与潜力,满足员工作为个体的自我实现需求,不断调动、提高和保持员工的积极性、主动性、创造性,达到自我发展的目标;还能与企业的需求有效结合,朝着组织和个人“双赢”的方向发展。

笔者所在的H公司,以“为员工创造好生活”为口号,宣传以人为本的企业理念。目前的激励模式,一是设计分层分类的薪酬制度和符合岗位特点的分配形式,如对生产人员实行计件工资制,对营销人员实行提成工资制,对研发人员实行技能工作制,对高层管理者实行年薪制;二是通过绩效考核,与企业销售目标、利润目标挂钩,使员工收入与企业实际效益相联系;三是设立研发科技奖、优秀员工奖、企业忠诚服务奖、优秀团队奖等作为年度激励项目;四是实行合理化建议,鼓励全员参与关注与管理企业;五是保持内部福利如年节礼金、员工活动、员工休息室等,营造和谐的组织环境。

H公司的激励策略虽在一定程度上区别不同员工、不同岗位、不同层级,但均偏重于物质激励,以奖金为主要体现,模式单一,激励效果非常有限。如因绩效目标未能达成而扣绩效奖金,绩效目标达成或超额时奖励微薄,致使员工颇有意见,反而在工作积极性上受损;员工虽觉得企业有不足的地方,也有合理化建议的`制度,却很少提出相关建议,没有形成与企业共同发展的理念;年度奖项、内部福利久而久之成为习惯,无法起到相应的激励效果。激励的作用在于调动员工的工作积极性,促进人才不断成长,从而增强企业的活力与创造力,推动企业的健康发展。但H公司的激励方式只停留在提高工作绩效、促进企业目标实现上,未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入企业激励机制中,容易使员工感到没有发展机会,从而挫伤工作积极性,或极力寻求另一个发展平台,影响企业的长远发展。

针对H公司的激励现状,本文提出以下实行以人为本的员工激励策略所应采取的措施,亦是H公司接下来将要在实践中尝试的道路。

要实现真正激励员工,达到良好的激励效果,必须确立员工激励的人本理念。一是企业应树立正确的人才观,尊重员工、关怀员工。把员工看作是企业的伙伴,对员工给予充分的尊重和信任,关注员工心理、性格、素质、能力方面的差异;了解员工的不同需要,满足其合理的需要,引导其不断提高需要的层次。二是员工应树立正确的发展观,面向全局,不断提升;惟有持续积累与学习,最大限度地发挥潜能,才能满足个体需要,实现自我价值及目标;了解企业,与企业共同成长,培养主人翁精神,才能获得更广阔的表现平台与发展空间。

企业文化是企业管理的灵魂,是一种“软激励”。员工激励的人本理念要渗透到管理过程中去,变成人们的自觉意识和持续行动,制度是最好的载体之一。目前应围绕企业理念,建立完善的激励制度,实施系列激励措施,并通过各种形式,如内刊、企业OA平台等进行宣传,让员工看到企业实际行动,感受员工激励人本理念的体现,才能真正在意识上慢慢习惯,进而发展为企业文化,潜移默化地影响企业员工的行为,激发员工的积极性和主动性,内化为员工与企业共同发展的动力。

员工的士气或情绪是决定生产效率的重要因素;影响员工士气或情绪的,则是他们的需要是否得到了满足。许多企业实施激励措施时, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,然而,员工的需求是多方面的,同样的激励手段不可能满足所有的需要。如当物质激励达到一定程度后,对员工的工作积极性影响力也随之削弱。为了激励具有不同需要的多样化的员工,应采用灵活多样的激励措施,将物质激励与精神激励相结合,使激励方式更为人性化;对同一层次的需要,也可以设置不同的选项,使员工有自主挑选的余地,更为乐于接受。

物质激励方面,常用的奖金、福利,将随着外部环境和企业内部条件的变化而做出调整,更好地满足员工的需求。毕竟对一般员工来说,利益驱动依然是重要的因素,如每年固定一笔款项由部门直接、及时地对员工进行奖励,增加竞赛与评比奖励活动等。精神激励方面,一是情感激励,关怀员工,营造信任、体谅的氛围,同时关注员工的家庭;二是肯定激励,树立榜样人物,宣传典型事例,给予员工表扬或授权;三是发展激励,完善晋升、培训、职业生涯规划,让员工看得到发展前景;四是负激励,批评或惩罚得当,施以一定压力与期望,同样可激发员工;五是鼓励创新,合理化建议需进一步推进,鼓励员工进行创新。同时依据人本理念,为不同层级的员工、不同层次需要的员工,组合设计多样的激励方式,如着手为高层管理者提供股权激励计划,通过股权获得公司的利润分享权,真正成为企业的主人。

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